这个月作固定资产盘点，同时我起草的礼品、宣传品的管理体例开始执行,另一个编号规则重申,我也在年初时贴到公告栏,由各部门经理告诉各自的人.

这个月作固定资产盘点，同时我起草的礼品、宣传品的管理体例开始执行,另一个编号规则重申,我也在年初时贴到公告栏,由各部门经理告诉各自的人,这是就有大量的人来问,怎么处理,我耐心解释后,基本在年开始得到了执行.礼品和宣传品条例就遭遇了阻力,有人觉得麻烦,有人觉的是对他的不信任,另一方面,具体到库房去提货,因为库房是第三方的,库管是第三方的,以前他只起把门的人,任何人都可以指挥他,现在变成对我负责,大家从心理上不能接受,因而造成了业务人员与库管的冲突,库管打电话说,他顶不住了,老总在休探亲假,我赶紧写了一个关于出入库问题的EMAIL,对具体情况进行描述,发给大家,抄送给老总,老板休假,由秘书转到他的私人EMAIL上,不久在休假中作了恢复,由于我在适用期,不能接发INNETMAIL,只是内部MAIL,由一个部门经理转发给大家,很严厉的指出,任何人不能不听库管安排强行出库,否则按违反公司规定的处理,同时也过问了固定资产盘点的进度.这个EMAIL的发放,树立了我对库房管理的实际权威.关于固定资产盘点,我只完成了大面上的了解,就写了报告,中文写的,讲述固定资产的来论去脉,上面的三个公司帐上资产划分的特点,以及那些还需要进一步的查找,还面临那些困难,需要那些人配合等等,我的报告特点就是逻辑性强,不久老总回复,同时抄送给他的主管,香港公司的副总经理,作为他的业绩,因为驻外办事处,已经有多年没盘点了,一提这种事,人提出若干理由推脱,这次安排可以为国内办事处做出表率,这也是同升迁为主管大陆的高级经理的一个理由,也许有时也需要做秀,作为矩正式管理结构,其实总经理并没有多大权限,主要协助国外经理的发展业务,对业务无决定权,主要是对人员的人事考核,管理人员而不管业务,体现业绩只能从细节上着手,对业务的管理总是象征性的,国外为实线,国内总经理为虚线.另外国内其他仓库发的北京的货,我被写成了收货人,我安排业务人员一起接收货物,由于仓库在三环内,货运车进不来,经常要安排车去接货,车又归集团公司管理,集团公司不愿意对货物的接受承担责任,只提供司机和搬运工,所以每次我只能跟车去,或安排业务人员去,安排稍有不慎,就会有很大的麻烦.由各部门经理告诉各自的人,这是就有大量的人来问,怎么处理,我耐心解释后,基本在年开始得到了执行.礼品和宣传品条例就遭遇了阻力,有人觉得麻烦,有人觉的是对他的不信任,另一方面,具体到库房去提货,因为库房是第三方的,库管是第三方的,以前他只起把门的人,任何人都可以指挥他,现在变成对我负责,大家从心理上不能接受,因而造成了业务人员与库管的冲突,库管打电话说,他顶不住了,老总在休探亲假,我赶紧写了一个关于出入库问题的EMAIL,对具体情况进行描述,发给大家,抄送给老总,老板休假,由秘书转到他的私人EMAIL上,不久在休假中作了恢复,由于我在适用期,不能接发INNETMAIL,只是内部MAIL,由一个部门经理转发给大家,很严厉的指出,任何人不能不听库管安排强行出库,否则按违反公司规定的处理,同时也过问了固定资产盘点的进度.这个EMAIL的发放,树立了我对库房管理的实际权威.关于固定资产盘点,我只完成了大面上的了解,就写了报告,中文写的,讲述固定资产的来论去脉,上面的三个公司帐上资产划分的特点,以及那些还需要进一步的查找,还面临那些困难,需要那些人配合等等,我的报告特点就是逻辑性强,不久老总回复,同时抄送给他的主管,香港公司的副总经理,作为他的业绩,因为驻外办事处,已经有多年没盘点了,一提这种事,人提出若干理由推脱,这次安排可以为国内办事处做出表率,这也是同升迁为主管大陆的高级经理的一个理由,也许有时也需要做秀,作为矩正式管理结构,其实总经理并没有多大权限,主要协助国外经理的发展业务,对业务无决定权,主要是对人员的人事考核,管理人员而不管业务,体现业绩只能从细节上着手,对业务的管理总是象征性的,国外为实线,国内总经理为虚线.另外国内其他仓库发的北京的货,我被写成了收货人,我安排业务人员一起接收货物,由于仓库在三环内,货运车进不来,经常要安排车去接货,车又归集团公司管理,集团公司不愿意对货物的接受承担责任,只提供司机和搬运工,所以每次我只能跟车去,或安排业务人员去,安排稍有不慎,就会有很大的麻烦.

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